以下所录的，摘自两位美国企管专家所写的t of japanese Management（《日本的管理艺术》）的一个章节。短短的两三万字，就把松下王国成功的各种因素分析得相当透彻，读来引人入胜，也极富启发性，为了不错过这么一篇好文章，增录在此。

    松下电器公司以及同行的另外5家公司（奇异电器、西门子、Itt、飞利浦、日立）一起名列世界上最大的50家公司名单之内。它的产品以National, Panasonic, Quasar，以及technics等厂牌名称销售。松下惊人的成长，使它得以获得如此高的排名，这件事本身就令人感到非常敬佩。

    当我们考虑到，它能以一个组织严密的社会形态审慎地加以发展，并且圆满地适应它的国家的文化与价值，以及它的另一项同等重要的成就：一套正被采用中的高效率制度，而且即使在其创办人退出后，也能够继续维持下去。我们可以看得出来，令我们感到敬佩的，不只是该公司在很短时期的经济成就。松下已成为一家大公司，它的成功之处不仅仅是赚钱而已，而且它还将发展下去。因为它已经成为一套有组织的制度，能够满足社会、顾客、主管人员以及员工的各种需求，并且它也已经“拟好计划”可以适应未来的任何改变。这种杰出的成就，是一名以短程财政成就为目标的人员在几年内无法完成的。要想在任何一个地方建立一家大公司，都需要花上很长的一段时间，并且要拟定满足很多社会团体需求的复杂目标，同时还要尊重其文化价值。某些美国大公司已经做到了这一点，这是值得我们高兴的，本书将在后面对它们加以讨论。

    现让我们来探讨一下松下公司的成就。

    松下获得成长及取得目前企业领导地位的一些因素，可以使人们清楚地看出日本的实用管理艺术。松下的成功不能仅以一些陈腐的观点来加以解释，尤其这些陈腐的解释往往给予我们的只是借口，使我们不去仔细地研究日本公司成功的真正原因。松下的“一体决策”（Consensus decision making）和“上下沟通”（Bottom-up communication）并没有什么特殊价值，它也不是日本的“国家公司”。该公司从未接受任何财阀的支援；虽然是消费品制造公司，但也从未被日本政府列为优先辅助对象，政府未曾对它提供特别保护及经济支援。松下的成就大部分是利用我们认为是西方国家所“发明”的管理技术而获得的。事实上，松下经常以我们的武器来打败我们。这些因素使松下对美国人具有特殊的启示。

    1918年，松下公司创办人——松下幸之助只是一介平民，最初在一家脚踏车店担任学徒，一天只有25美分的微薄工资。当爱迪生杰出发明的新闻传到日本时，松下先生灵机一动，想到了创办一项新企业的可能性。他辞掉了安定的工作，独自创业。他的第一项产品是一种双插头的变换器，是在自己的客厅内铸模制造的。这个产品可以装入电灯头，使得原来只有一个电插头的日本家庭增加了一倍的电力使用能力——一个插头可以供电灯使用，另一个插头则供其他的电器使用。在10年之内，松下电器公司逐渐成为刚刚萌芽的电器工业的领导者，现在该公司仍保留着这个领先地位。而今年已86岁的松下幸之助仍然健在，不过大部分时间已经过着退休生活。

    经营策略

    松下幸之助一直违反日本商业界所采用的策略规则。他并未使用松下作为其产品的厂牌名称（日本公司习惯以自己做公司名称及产品名称），反而采用了“国际”（National）作为产品名称，并且以这个名称大做广告；松下并未利用原有的独立资本的产品代理商的销售网（在今天的日本，这些代理商仍然是日本销售网的主体），而是创立